思考，快與慢:第23章 努力養成採納外部意見的決策習慣 · 2 線上閱讀

規劃謬誤：過於樂觀的計劃隨處可見

按照外部意見及最終結果來看，我們在當初的那個星期五午後所作的最初預測幾乎是一種妄想。對下面這種說法我們也不會感到驚訝：對項目成果過於樂觀的預測隨處可見。我和阿莫斯創造了「規劃謬誤」這個新詞來描述下列計劃和預測：

·不切實際地接近理想狀況（的計劃和預測）。

·可通過參考類似案例的數據得到提高（的計劃和預測）。

關於規劃謬誤的例子在個人、政府、企業的計劃和預測行為中皆不鮮見。駭人的事例也不勝枚舉。

· 1997年7月，愛丁堡規劃中的新蘇格蘭議會大樓預計的最高預算是4000萬英鎊。到了1999年6月，建樓的預算就變成了1.09億英鎊。2000年4月，規劃者將「成本上限」修改為1.95億英鎊。到2001年11月，他們又將「最終成本」預估為2.41億英鎊。這個最終成本在2002年年末的時候又上漲了兩次，成為2.946億英鎊。到2003年6月，預算又增加了3次，達到3.758億英鎊。這棟大樓最終在2004年建成，最終耗資約為4.31億英鎊。。

·2005年的一項研究對1969~1998年全球範圍內的鐵路項目進行了檢測。其中，超過90%的項目都高估了新線路的乘客數量。儘管這些乘客的差額曾被廣而告之，這30年間對乘客數量預測的準確度卻沒有什麼提高。設計者對新鐵路項目的乘客量的平均高估率達106%，平均成本超支45%。儘管收集了越來越多的證據，那些專家卻並沒有利用這些證據。

· 2002年，針對改造廚房的美國有房者進行的一項調查發現，他們預估的廚房改造費用平均為18658美元，但實際上他們最後的平均花費是38769美元。

規劃者與決策者的樂觀心態並不是造成超支的唯一原因。廚房改造和武器系統的承包人都承認（儘管不是對他們的客戶承認），他們都會通過擴充最初計劃而獲取最大利益。客戶們無法想象他們的意願會隨時間的推移而逐漸增多，而沒能預測到這些情況的事實也恰好反映出這一點。如果他們制訂一個較為現實的計劃並嚴格按計劃進行，最終就不會花掉這麼多錢了。

最初預算的誤差並不總是無知的。制訂計劃的人都希望自己的計劃能得到上級和顧客的認可。通常也正是這種願望的驅使，他們才制訂出了不切實際的計劃。他們這樣做還因為僅僅由於超支或超時不太可能會導致項目被中途叫停。在這些例子中，避免規劃謬誤的最大責任落在了批准計劃的決策者身上。如果這些決策者沒有意識到外部意見的必要性，他們就會犯下規劃謬誤的錯誤。

 

減少決策錯誤的有效方法

自多年前那個星期五的下午以來，判斷和避免規劃謬誤的方法並未發生過變化，但這一理念的實施卻有了很大進展。現任教於哈佛大學的丹麥籍著名規劃專家本特·弗林夫伯格（Bent Flyvbjerg）曾經有過頗有說服力的總結：

看輕或是忽略分布信息的普遍趨勢可能是預測產生錯誤的主要原因。因此，計劃者應該盡力劃分出預測問題的類別，這樣才能充分利用所有能夠獲取的分布信息。

如何通過改進的方法提高預測的準確性？上面的說法可算做唯一一條最為重要的建議了。在預測時使用相似團隊的分布信息被稱為採納「外部意見」，它是避免規劃謬誤的有效方法。

對規劃謬誤的修正如今也有了對應的專業術語，叫做「參考類別預測」。弗林夫伯格已將此術語運用到幾個國家的交通運輸項目中。外部意見通過使用更大的數據庫來實施，此數據庫提供了全世界範圍內數以百計的項目信息，包括其計劃與結果的信息，能提供可能發生的超支和超時的統計學信息以及各類不盡如人意的項目信息。

弗林夫伯格使用的預測方法與為克服對基礎比率的忽視而採取的建議非常相似：

1.識別對應的參考類別（例如廚房改建和大型鐵路項目等）。

2.獲取參考類別的統計數據（每英里鐵路的造價或是支出超過預算的百分比），利用這些數據作出基準預測。

3.如果有特別的原因說明這個項目多少會比同類項目的樂觀偏差更為明顯，則可使用此例的具體信息對基準預測進行調整。

弗林夫伯格的分析旨在通過提供類似項目超出預算的統計數據，為委任公共事業工程項目的官員提供指南。決策者在批准某個提議之前，需要先了解其成本和利益的實際評估。他們還希望估測出為超出預算而準備的預備金，即使這樣的預防措施通常會成為自我應驗的預言。正如一位官員告訴弗林夫伯格的那樣，「預備金與承包者的關係就像牛羊肉與獅子的關係，獅子會吞食牛羊肉，承包者也會私吞預備金」。

高管們為了搶占資源很容易會提出過於樂觀的計劃，因此，各個組織面臨着控制高管這種傾向的挑戰。運轉良好的組織會獎勵規劃師，因為他們提出的方案精準而又切實可行；當然也會處罰規劃師，因為他們沒能對遇到的困難作出預測或是沒能考慮到他們本可以規避的困難，即未知的未知數。

而今距離那個星期五的下午已經過去了30年，但每一年我都會想起它，在演講中也會提到它。有些朋友已經對那個故事感到厭倦了，但我還在不斷從中吸取經驗。大約在我第一次和阿莫斯作關於規劃謬誤報告的15年後，我又與丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）一起提到了這個話題。我們一起草擬了一個關於決策的理論，即樂觀偏差是人們願意承擔風險的重要原因。在經濟學標準的理性模式下，人們願意冒險是因為勝算大—他們之所以現在能承受有代價的失敗，是因為他們相信最終成功的概率很大。這是替代的一個觀點。

在我們預測風險項目的結果時，高管們很容易會掉入規劃謬誤的陷阱。在規劃謬誤的支配下，他們根據脫離現實的樂觀心態來做決策，而不是根據對利益得失以及概率的理性分析做決策。他們高估了利益，低估了損失。他們設想了成功的場景，卻忽略了失敗和誤算的可能性。因此，他們所追求的行動方案不太可能在預算之內完成，也不大可能按時完成，這個方案可能也無法實現預期的回報—甚至都無法完成。

由此看來，人們之所以經常（但不是總是）承擔風險項目是因為他們對成功率過於樂觀。我將在本書中反覆提到這一點，因為它可能有助於解釋為什麼人們會對簿公堂、發起戰爭或者急於創業。

多年來我一直認為關於課程那件事的主要意義就是我從希莫那裡學到了一些東西：他對我們項目未來的最佳猜測並沒有參考他所知道的相似項目的信息。我原以為自己很會敘述事情，而且在那件事中我還是一個聰明的詢問者、機敏的心理學家。但是，直到最近我才意識到，那時的我其實是個笨蛋，是個無能的領導者。

那個項目是由我發起的，因此我的主要責任就是賦予這個項目意義，而其他主要的問題則由團隊進行討論，但我卻失職了。當我聽到希莫的統計分析後，就改正了那個謬誤。如果是在迫不得已的情況下，我會承認我們的項目從一開始就是錯的，我們至少應該認真考慮承認失敗並打包回家這個選擇。但是沒有人向我施壓，也沒有人和我討論過這個問題，我們默許了這個項目繼續下去，根本就不考慮到底需要多長時間。這樣做很容易，因為我們在最開始時並沒有作出這樣的預測。如果在開始做這個項目時就有了合理的基準預測，那麼我們就不會再將項目進行下去了，但我們已經投入了大量精力—這是一個沉沒成本悖論的例子，我們將在本書後半部分重點關注這個問題。放棄這個項目會令我們很尷尬，尤其是我，而且我也沒有直接的理由這樣做。在危急時刻轉變方向比較容易，但這並不是一個危急時刻，因為我們得到的只是一些不相干的人的實例。與我們在自身努力後得到不好的結果相比，外部意見更容易被忽略。我將我們的狀態形象地描述成嗜睡症的一種形式—不願思考發生的事情。所以我們繼續進行項目。在餘下這段時間裡，作為團隊一員的我也沒有進一步嘗試製訂理性規劃—這是作為一個致力於宣揚理性的團隊尤為大意的疏忽。我希望我現在能更明智一些，自己也形成尋求外部意見的習慣。但是，這種做法永遠都不是自然而然發生的。

示例—外部意見與內部意見
「他正在採納內部意見，他應該忽略自己案例的情況，去看看其他案例是什麼情況。」
「她掉進了規劃謬誤的陷阱。她設想了一個最為理想的情景，但有多種原因可能導致計劃失敗，她無法預見所有原因。」
「假設你除了知道某個特定的案件是針對一名外科醫生的醫療糾紛以外，其他什麼也不了解。你的基準預測會是怎樣的呢？法庭上成功的案例有多少？有多少案件是已經結案的？這類案件的總量是多少？我們正在談論的這個案件與其他相似的案件相比是更嚴重還是較為輕微？」
「我們又加大了投資，因為我們不想承認失敗。這是一個沉沒成本悖論的例子嗎？」