思考，快與慢:第23章 努力養成採納外部意見的決策習慣 · 1 線上閱讀
在和阿莫斯合作幾年之後，我說服了以色列教育部的一些官員在高中開設有關判斷與決策的課程。我組建了一支團隊，其中包括幾位經驗豐富的老師，我教授的心理學專業的一些學生，以及希伯來大學教育學院的院長希莫·福克斯（Seymour Fox）。我們設計了課程內容，還編寫了教材。
我們每周五下午都開一次例會，這一慣例維持了約一年，我們制定出內容詳細的教學大綱，完成了教材幾個章節的編寫任務，還在教室里上了幾節示範課。大家都感到取得了一定的進展。一天，在討論估測不確定參量的流程時，我突然想到可以進行一次現場操練。於是，我便請在場的所有人預測我們將完整的教材文稿提交給教育部所需的時間，並將預測結果寫下來。我遵循了我們已經計劃好要納入課程體系的流程：從一個團隊獲取信息的合理方法並不是通過公開討論，而是通過私下收集大家的觀點來完成。這個流程與常規的公開討論不同，它更加充分地利用了每個成員的相關知識。我收集了大家的預測，並將結果記錄在黑板上。在場的各位對完稿時間的預估集中在兩年左右，最低估值為一年半，最高估值則為兩年半。
隨後我又有了一個主意。我問課程編制專家希莫是否能想到還有哪些和我們類似的團隊曾經草擬過課程計劃。那段時間，有幾項類似「新數學」這樣的教學革新在以色列得到引介。希莫說他能想到很多這樣的團隊。我又問他是否知道這些團隊更詳盡的情況，事實證明他對其中幾個團隊的情況還是較為熟悉的。我又請他回想這些團隊在取得與我們當前進展相當的成績時的狀況。根據這一點，我又問他是否記得這些團隊用了多長時間編完教材的。
他陷入了沉默。當他終於張口說話時，我覺得他臉紅了，在為自己的回答感到尷尬，他說道：「你知道嗎，我過去從未意識到這一點，但事實上，並非所有取得與我們當前進展相當的團隊都能完成任務。沒完成任務的團隊還是占了很大一部分的。」
他的話讓人很不安。我們從未考慮過自己可能會失敗。我越發不安了，於是想請他估測失敗的團隊占多大比例。他說：「大約40%。」此時，整個房間仿佛籠罩在一片陰霾之中。我立刻又提了一個問題：「那些完成了任務的團隊用了多長時間呢？」他答道：「沒有一個團隊是少於7年的，最多用了10年時間。」
我如同抓住了救命稻草一般，說：「與其他團隊的技能和資源相比，我們的團隊怎麼樣？在這些團隊中，我們團隊大概處於什麼位置呢？」這次，希莫並沒太多猶豫，說道：「我們在平均水平以下，但也沒差太多。」他的回答讓我們感到震驚，甚至包括希莫自己，他先前的估測受到整個團隊所持的樂觀心態的影響。如果沒有我的提示，他就不會將自己對其他團隊過去經歷的了解與對我們團隊未來的預測聯繫在一起。
聽了希莫的話，我們當時的思想狀態遠非「我們都清楚了」這句話能夠描述的。誠然，我們所有人當時都「清楚」與幾分鐘前我們寫在紙上的預測時間相比，最少7年、失敗概率為40%才是對項目未來更合理的預測。我們並沒有承認自己清楚的事實。這個新的預測似乎仍然不真實，因為我們不能想象為何一個看似操作非常簡單的項目會耗時這麼久。我們沒有水晶球，無法看到未來。我們能看見的，只是一個合理的計劃，這個計劃會使我們在大約兩年的時間裡完成一本書，而這與那些顯示其他團隊不是失敗了就是用了很長時間完成任務的統計數據是互相衝突的。我們所聽到的是基礎比率信息，依據這個信息，能推斷出一個因果關係，即如果有這麼多的團隊失敗，或是用了很長時間才取得成功，那麼編寫一門課程就應該比我們想象中的難得多。但這樣的推斷又與我們對現階段取得的重大進展的直接體驗相左。我們對希莫提供的數據的處理就像平時對待基礎比率一樣：注意到其存在，但立刻選擇忽略。
我們理應在那一天選擇放棄項目的。我們都不願意為一項失敗概率為40%的項目再多投入6年的時間。儘管我們認為堅持做下去並不是理性的選擇，但這不足以成為我們放棄的緣由。在幾分鐘斷斷續續的爭辯之後，我們達成了一種默契，那就是當做什麼事都沒發生，繼續工作。這本書最終在8年以後才編寫完成！那時，我早已搬離以色列，離開了團隊。也就是說，這本書的編寫經歷了許多不可預知的變化。教育部對這個想法所持的熱情也在等待這本書交稿的漫長時間裡消退了，因此這本書從未被使用過。
這個令人尷尬的插曲成了我職業生涯中一段最具啟發性的經歷。我從中悟出了三點，第一點是顯而易見的，我偶然得到了兩種截然不同的預測方法。後來，這兩種方法被我和阿莫斯稱為內部意見和外部意見。第二點是我們最初的預測，即完成項目需要大約兩年的時間，體現出一種規劃謬誤。我花了很長的時間才悟出第三點，我將這一點稱為非理性堅持，一如我們那天做的荒唐事：沒有終止那個項目。面對選擇時，我們因為事業心而丟掉了理性。
比起外部意見，我們更偏向內部意見
在很久以前的那個周五，我們的課程專家對同一個問題作出了兩種判斷，並得到了截然不同的結果。我們所說的「內部意見」是指包括希莫在內的所有人自發採取的對我們項目的未來進行預測的方法。我們注重具體環境，在各自的經歷中尋找證據。我們有一個粗略的計劃：知道要寫多少章，了解已經完成的兩章所用的時間。我們之中有些人會謹慎些，可能會在預測所用時間的基礎上多加幾個月，以免出現預測誤差。
外推法是錯誤的。我們根據眼前的信息進行預測，但我們寫出的前幾章有可能比其他章節簡單，而且在寫那幾章時，我們對這個項目的投入程度很可能正處於最高點。然而，最主要的問題在於我們沒有考慮到由唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）提出的著名觀點：「未知的未知數。」那天，我們沒能預見到接下來發生的事會導致這個項目拖延這麼久。離婚、生病、與官員的協調等事情導致工作一再延遲，這些事情都是意料之外的。這樣的事情不僅會減慢教材的編寫速度，還會導致任務在長時間內沒有任何進展或進展非常緩慢。當然，對希莫知道的那幾個團隊來說，情況也是一樣的。那些團隊的成員清楚自己的項目是切實可行的，所以他們也想象不到各種事的發生會使他們歷時7年才完成一個他們曾經認為可行性很強的項目，或者最終根本就沒能完成任務。他們像我們一樣，並不知道自己的勝算有多少。任何計劃失敗的原因都有很多，儘管大多數原因人們可能無法預見，但一個大項目中「某件事」出差錯的概率卻是很高的。
我向希莫提出的第二個問題將他的注意力從我們團隊轉移到了一些類似的團隊上。他估測那些團隊成功的基礎比率是：40%的失敗率和7~10年的完成時間。希莫的話雖然沒有經過正式調查，也沒有科學根據，卻為基準預測奠定了合理的基礎。如果你對一個事件的了解僅限於其所屬類別，其他情況一概不知，此時作出的預測就是基準預測。正如前文所述，基準預測應該是進一步調整的錨定。如果你只知道某位女士住在紐約，卻被問到她的身高的話，你的基準預測就是你對紐約女性平均身高的合理猜測。如果得到了與案例相關的特定信息，例如那位女士的兒子是他所在高中籃球隊的首發中鋒，你就會將預測轉向一個合理的方向。希莫將我們團隊與其他團隊的對比說明，我們所作的預測較基準預測而言更糟糕，而基準預測已經是糟糕透頂了。
在我們的這個問題中，外部意見的預測有着出奇的準確性。然而，這種準確性只是僥倖產生的，並不能作為外部意見有效性的證據。關於外部意見有效性的論證是在一般理由下構建的：如果參考類別選擇適當，外部意見就會給出預測的大致範圍，我們的那個項目就是如此，這就表明內部預測與事實相去甚遠。
對一個心理學家而言，希莫作出的兩種判斷的差異是令人詫異的。他頭腦中有相應的知識，本應該能夠估測出適當的數據，但他在最初估測時，卻完全沒有應用那部分知識。希莫由內部意見得出的預測並不是根據基準預測得到的判斷。他並沒有進行基準預測，他的預測只是基於我們所營造的特殊的努力氛圍。正如湯姆實驗中的受試者那樣，希莫知道相關的基礎比率，但卻沒想過應用它。
與希莫不同的是，我們其他人並沒有外部意見的來源，也就不能作出合理的基準預測。然而值得注意的是，我們並不認為自己需要其他團隊的信息作為自己預測的參考。我尋求外部意見的舉動讓所有人都頗為詫異，甚至包括我自己在內！這是一個常見模式：了解個別案例的人很少會認為他們有必要了解與這個案例同類別的其他案例。
當我們最終了解到這一外部意見時，卻集體忽略了它。我們知道到底發生了什麼，這與解釋「教授心理學是徒勞的」那個實驗有相似之處。當他們在掌握很少信息（一個簡短乏味的採訪）的情況下對個別案例作出預測時，尼斯貝特和博吉達的學生完全忽略了他們剛剛了解到的全局解。當「蒼白無力的」統計學信息與某個人對案例的印象相衝突時，這些信息總會被捨棄。在與內部意見的競爭中，外部意見絲毫沒有取勝的機會。
偏向內部意見常帶有道德的意味。我的堂兄是一位出色的律師。我曾經問過他一個與參考類別相關的問題：「被告贏得與這個案子類似的官司的可能性有多大？」他立馬回答：「每一個案例都是獨特的。」這位堂兄說這話時的眼神表明他當時肯定認為我的問題既不得體又很淺薄。特別強調案例的獨特性在醫學領域也很普遍，儘管證據型醫學的最新進展指向其他方向，但案例獨特性仍不可忽視。醫學統計學和基準預測由醫患間越來越頻繁的交流催生而來。然而，醫學界對外部意見依舊抱有矛盾情緒，因為整個醫療過程都由數據和清單主導，缺乏人情味。