思考，快與慢:第20章 未來是不可預測的 · 1 線上閱讀

系統1在信息有限的情況下也能得出結論，但我們卻無從得知得出這個結論的過程有多複雜。因為有了眼見即為事實原則，所以只有眼前的條件才是最重要的。邏輯上的連貫性能給人信心，而我們在觀點中表現出的主觀自信也反映出系統1和系統2所構建的情景的連貫性。證據的數量和質量並不那麼重要，因為即使證據十分蒼白也能構建一個非常連貫的故事。對於一些最重要的信念，我們其實根本就沒有什麼證據來證明其合理性，我們懷有這些信念僅僅是因為我們所愛的人和所信任的人也持有同樣的信念。由於所知甚少，我們對自己信念的信心是毫無緣由的—但這種信念也很重要。

 

士兵測評的有效性錯覺

幾十年前，我在以色列軍隊服兵役。當時我已經拿到了心理學學士學位。做了一年的步兵軍官後，我被派到部隊的心理科，有時候我需要對士兵進行測評，看其是否完成了軍官培訓科目。我需要在炎炎烈日下站很長時間，觀察幾組汗流浹背的士兵是如何解決問題的。我們使用的測評方法是英軍在「二戰」時開創的方法。

其中一項實驗名為「挑戰無領導小組」，這項實驗是在障礙訓練場上進行的。參加實驗的有8個士兵，他們之間互不相識，軍銜都被摘掉了，身上只貼數字標籤以作鑑別，他們的任務是將地上的原木拖過6英尺高的牆。全組所有人都必須翻過牆且原木既不能碰到地也不能碰到牆，而且任何人都不許碰到牆。一旦出現了任何一種違規情況，他們就必須報告並從頭再來。

解決這個難題的辦法有很多種。其中一個普通的辦法就是讓幾個人像拿釣魚竿一樣按照一個角度把住原木，其他人通過原木攀緣而爬過牆。或者讓一些士兵踩着他人的肩膀跳過牆去。到最後一個人時，其他人就要按照一個合適的角度把住原木，此時原木的一端是懸空的。待他跳上原木後，翹起原木，讓他滑過去，最後安全地跳到牆的另一面。在這一環節中，失敗是常有的事，他們需要不斷從頭再來。

我和另一位同事看着他們訓練，記錄下是誰在指揮其他人，是誰想要領導卻被斷然拒絕，還要關注每位士兵的合作精神對整個小組能力的影響情況。我們發現有人固執，有人順從，有人自負，有人脾氣暴躁，有人執著，而有人其實就是個逃兵。有些人的想法一旦被小組否定了，他們就不再那麼努力了。然而，從這些人身上我們有時也能看出些鬥志來。我們還觀察了這幾位士兵面對危機時的反應：有人會斥責那個導致整組淪陷的人，有人在這個精疲力竭的小組還需從頭再來時打頭陣。在這個測驗的壓力下，我們感到其中每個人都展現了自己的天性。我們對參加實驗的每位士兵性格的印象就如同天空的顏色那樣真切、那樣深刻。

觀察過這些士兵完成的幾次測試之後，我們就要對他們的領導能力和決策能力進行總結，而且要用分數表示誰在軍官訓練中是合格的。我們深入討論了每一次測試，回顧了我們對他們的印象。這項任務並不難，因為我們感覺自己已經看到了每位士兵的領導能力。有些人像是強勢的領導；有些人則比較懦弱，或是自大愚蠢；還有的人雖然平庸但並非無藥可救。有幾個人看上去非常軟弱，只能將他們從軍官候選人行列淘汰出去。在將對每位士兵的多角度觀察匯集成連貫的情況時，我們對自己的評估很有信心，感覺我們所看到的一定是他們未來的發展。當小組遇到麻煩時，敢於擔當並帶領團隊翻過障礙牆的士兵當時就是整個隊伍的領導者。那麼，他在訓練中或戰場上會如何表現呢？顯然大家都會猜測他會像在翻牆訓練中表現的那樣非常高效，其他的推測都不太可能，因為現實情況就擺在我們眼前。

因為對每位士兵表現情況的印象總體來看是清晰且明確的，所以我們在正式預測時也沒有任何遲疑，腦海中通常只會出現一個分數，幾乎不會有心生疑慮的情況，也極少有自相矛盾的情形。我們很願意這樣斷言：「這個士兵根本不行」，「這個比較平庸，但還算可以吧」，或者說「他將來肯定是個人才」。我們覺得沒必要質疑自己的預測，也沒有必要過低預測或者只說些模稜兩可的話。但如果有人對這份測評結果提出質疑，我們也願意承認，會說「當然了，什麼都可能發生」。之所以願意承認這一點，是因為不管我們對參與測試的每位士兵的印象如何，都十分確信這份預測在很大程度上是無效的。

事實表明，我們根本就無法對參與測試的士兵的表現進行準確的預測。每隔幾個月我們就會召開一次反饋會議，會上我們會了解這些新兵在軍官訓練學校的表現，並將我們（對他們）的評估和管理過他們一段時間的教官的意見進行對比。每次得到的結果幾乎總是相同的：我們對這些士兵在軍官學校的表現進行預測的能力弱到完全可以被忽略掉。我們的預測也就比憑空猜想強點，但也強不了多少。

得知這個令人氣餒的消息後，我們頗沮喪了一段時間。但這裡畢竟是軍隊，無論管不管用，都要按程序辦事，都要服從命令。第二天又來了一批士兵。我們把他們帶到障礙訓練場地，看着他們面對着牆，抬起原木，幾分鐘後他們的真正本性就暴露無遺，和之前那些士兵一樣明顯。我們預測的質量雖低，但這個事實對於我們怎樣評估士兵完全沒有影響，對於我們在判斷和預測士兵能力時的信心也影響甚微。

這一切都很令人關注。之前預測失敗的主要原因本應動搖我們對士兵進行評判的信心，然而我們的信心並未因此受到影響。這個原因本來也可能使我們適度調低自己的評價，但我們卻並未受其影響降低評價。其實我們知道自己的預測只比隨意亂猜強一點，一般情況下都是這樣，但我們仍然感覺自己所作的每一項預測都是有根據的，而且我們還會按照自己的預測行事。這讓我想起了繆勒–萊耶錯覺，我們都知道圖中的線段是等長的，但一眼看過去仍然覺得它們長度不同。我對這種類推非常感興趣，所以特意為我們的這種體驗創造了一個術語：有效性的錯覺。

我曾經發現了自己的第一個認知錯覺。

幾十年後的今天，我仍能從那個舊時的故事中看到自己思考的許多中心問題，這些問題也是本書的寫作主題。我們對這些士兵未來表現的期望是替代問題的一個典型實例，更堪稱典型性啟發式的經典案例。我們曾經在一個模擬情景下觀察一個士兵的行為，一小時後我們感覺自己能判斷該士兵在面對軍官訓練和無領導作戰的挑戰時會有何表現。我們的預測是完全不能回歸的，我們僅僅根據非常薄弱的證據就推測失敗或者大獲全勝，沒給自己留一點餘地。這也正是「眼見即為事實」的典型實例。

我們對觀察到的行為印象深刻，對最終決定這些人作為軍官表現的因素卻知之甚少，而且沒有什麼好辦法來體現這種無知。

回顧我們所做的一切，其中最值得注意的就是我們對一般原則的認識，即我們無法作出預測，這種認識對我們對個體案例的信心沒有什麼影響。現在我明白了，我們的反應與尼斯貝特和博吉達的學生們在得知大多數人不會去幫助疾病發作的陌生人時的反應相似。他們當然會相信自己看到的統計數字，但在判斷視頻中看到的某人會不會去幫一個陌生人時，基礎比率並沒有影響他們的判斷。就像尼斯貝特和博吉達說的那樣，人們通常不願從一般情況中推斷特殊情況。

對某個判斷的主觀自信並不是對這個判斷正確概率的合理評估。自信是一種感覺，它能反映出某條信息和處理該信息時所體現的認知放鬆的一致性。由衷地承認不確定性乃明智之舉，但如果有人聲稱自信滿滿，只能說明他在腦海里已經構建了一個連貫的情節，當然這個情節未必是真實的。