思考，快與慢:第19章 「知道」的錯覺 · 2 線上閱讀
後見之明的偏見對決策者的評估行為有着惡劣影響，它導致觀察者不是根據判斷過程的合理性來評估一個判斷的好壞，而是以結果的好壞作為判斷標準。假設有一個低風險的外科手術，手術期間發生了一件始料未及的事故，病人因此死亡。事後，陪審團更傾向於相信手術本來就存在風險，而且主刀醫生應該比其他人更清楚這一點。即使在制定決策時其想法是合理的，這一結果偏見也會使人們幾乎不可能對他的決策作出正確評估。
後見之明對那些決策制定者而言尤其無情，他們的工作就像是為他人做代理人，這些人包括醫生、金融顧問、三壘教練、執行總裁、社工、外交家以及政治家等。好的決策如果產生了壞的結果，我們就會責備那些決策制定者；而對那些只是在事後才能明確看出是正確的決策而言，其制定者也不會因此得到什麼讚揚。這便是典型的「結果偏見」。若結果很糟糕，客戶常會責備代理人沒有看清牆上的筆跡—卻忘了這筆跡原是用隱形墨水寫成的，只有在事後才能變得清晰可辨。事前原本感覺很是謹慎的行動在事後也會被看成是不負責任的過失。曾經有一項以一個真實法律案例為基礎的實驗，實驗人員問加利福尼亞大學的學生，明尼蘇達州的德盧斯市是否應該花一大筆錢租用一個全天候大橋監控器來監視橋體，防止出現瓦礫阻塞河流的風險。其中一組學生只是看了該市做決策時的已有材料，其中24%的學生就認為德盧斯市應該承擔租用洪水監控器的花銷。第二組受試者則被告知瓦礫已經阻塞了河流，並引起了重大洪災。儘管實驗人員已經明確告訴他們不要讓後見之明妨礙自己的判斷，但這組中仍有56%的學生認為該市應該租用監控器。
結果越糟糕，後見之明的偏見就越嚴重。遇有重大災難發生時，比如「9•11」恐怖襲擊事件，我們尤其容易相信那些沒能預見到這場災難的官員玩忽職守，置公民安全於不顧。2001年7月10日，中央情報局得到消息：基地組織可能正在謀劃一次針對美國的重大襲擊。時任中央情報局局長的喬治·特尼特（George Tenet）並沒有把這則消息傳達給總統喬治·W·布什，而是告知了國家安全顧問康多莉扎·賴斯（Condoleezza Rice）。當事實浮出水面之後，《華盛頓郵報》的傳奇編輯本·布萊德里（Ben Bradlee）表示，「如果你對即將主宰歷史的事件有所了解的話，也許就有機會直接登上總統寶座了，我認為就是這麼簡單」。但在7月10日這天，沒有人知道—或者說有可能知道—這則消息最終會在歷史上留下重重的一筆。
很難在事後評論人們是否嚴格依照標準運作過程行事，因此那些希望自己的決定能經受住後見之明檢測的決策制定者只好採用官僚的做派—極不情願冒風險。由玩忽職守引起的起訴變得越來越常見，內科醫生們以多種方式改變了自己的診療程序：要求患者作更多檢查，請教專家更多病例，採用保守療法，即使這些方法未必奏效也要用。這些行為與其說對病人有益，倒不如說是保護了醫生，埋下了利益衝突的隱患。不斷增強的責任可謂福禍參半。
儘管後見之明和結果偏見總會有滋生風險之嫌，卻也會給那些不負責任的冒險者帶來不應得的回饋，例如某位將軍或企業家一次瘋狂的冒險舉動竟然成功了。那些一直很幸運的領導者不但從未因冒太大的風險而受到懲罰，相反，人們總會相信他們有很強的鑑別力和先見之明，能夠預見成功；而那些曾經懷疑過他們的明智的人事後也會被視為平庸、膽小、懦弱之輩。幾次幸運的冒險便會給一個不顧後果的領導人罩上耀眼的光環：極富遠見、英勇果敢。
真的存在能讓企業基業長青的秘訣嗎？
系統1的意義構建體系會讓我們認為這個世界比現實中的更整潔、更簡單、更可預知，且更富邏輯性。認為人類對過去瞭然於心這一錯覺會帶來更深層次的錯覺—以為人類可以預知並控制未來。這些錯覺會讓人感到安適，如果我們允許自己充分接受世間事物的不確定性，這些錯覺還會減輕自己將要體驗的焦慮。我們都需要一顆定心丸，想知道我們的行動會有恰當的結果，想知道智慧和勇氣一定會帶來成功。很多商業書籍都是因此而應運而生的。
領導者和管理措施是否會影響上市公司的最終成績呢？回答是：當然會，而且其影響已被系統研究證實了，這些研究客觀評估了眾多執行總裁的個性特徵及其決策，並將這些評估結果與公司後來的業績聯繫在一起。在一項研究中，各位執行總裁的性格特徵常常會受到他們之前所在公司的策略的影響，在現公司走馬上任後，還會受到公司管理規定和程序的影響。諸位執行總裁的確會影響公司業績，但這種影響遠比商業書籍中所宣稱的小得多。
研究人員運用相關係數測量了上述（總裁個性與公司業績之間）的相關係數，這個值在零到1之間變化。此前定義過了相關係數（和回歸平均值的關係），即看共有因素在多大程度上對兩種測量方式發生作用。公司成功和執行總裁特性之間的相關係數的最高值可能高達0.30，這就表明兩者間有30%的重疊部分。為了充分了解這個數字的意義，請思考下面的問題：
假設你要考慮很多組公司的情況。每組的兩個公司情況大致相同，但其中一個公司的執行總裁比另一個優秀，那麼你多久才能發現那個執行總裁比較優秀的公司會是這組中較強的？
在一個秩序良好且可預知的世界中，相關係數會很高，而且你會發現每組中能力較強的執行總裁百分之百會領導那個更成功的公司。如果相似企業的相對成功完全是由其執行總裁控制不了的因素決定的（你也可以將這些因素稱為運氣），你就會發現，更成功的公司有50%的概率是處在較弱的執行總裁的領導之下的。0.30的相關係數表明你會找到那個能力更強的執行總裁來領導所有小組中60%較強的公司，這比隨意猜想提高了10個百分點，這個結果充分印證了我們常常見到的對執行總裁英雄崇拜的現象。
如果你曾經希望這個數值更高—我們中的大多數人都這麼希望—就應該將這種想法視為自己容易高估現實世界的可評估性的標誌。不要犯錯：將成功概率從1∶1提高到3∶2是非常重要的，無論是在跑道上還是在商界中，都是如此。然而，在大多數經濟書籍的作者看來，一位對公司業績幾乎沒有什麼控制能力的執行總裁是不會給人留下特別深刻的印象的，即使這家公司運行良好，人們也不會對他有什麼印象。很難想象人們會在機場書店排起長隊去買一本滿懷熱情描述商界領袖管理經驗的書，因為這些領導的表現一般而言也就比僅憑運氣強那麼一點。消費者亟須對決定企業成功與失敗的因素有個明確的了解，他們需要一些信息幫助自己了解這些因素，哪怕這些信息有多虛假都無妨。
身為瑞士一所商學院教授的菲利普·羅森茨威格（Philip Rosenzweig）曾寫過一本書—《光環效應》（The Halo Effect），該著作頗有見地。他在書中表明，有兩種類型的商業書籍很受歡迎，能夠滿足人們對虛幻確定性的需求。這兩種類型包括：描寫特別的個人和企業（常見的）成功與（偶爾）失敗的歷史；分析成功與比較成功企業之間的區別。他總結道，成功和失敗的故事常會誇大領導風格和管理措施對公司業績的影響，因此這些故事基本上都沒什麼用。
為了理解正在發生的事情，我們假設一些商業專家，比如說其他公司的首席執行官，應邀對某家公司的執行官進行聲譽評估。這些首席執行官非常清楚該公司最近是在走上坡路還是下坡路。與此前了解的谷歌案例一樣，本例中產生了一種光環效應。人們很可能認為一家成功公司的執行總裁必定是頭腦靈活、講究方法、行事果斷的人。假使一年過後事情變得很糟糕，人們又會將同一位總裁描述成稀里糊塗、僵化死板、獨斷專行的人。兩種描述當時聽上去都是正確的：看起來說一位成功的領導者僵化死板、稀里糊塗是很荒唐的，而說一位苦苦掙扎的領導者頭腦靈活、講究方法似乎也很奇怪。
明明是同一個人和同樣的行為，在事情進展順利時就是講究方法，而事情進展不順利時就成了死板，光環效應的影響的確太大了，因此你也許會發現自己對前述想法十分牴觸。由於光環效應，我們將因果關係拋到腦後：我們很容易相信公司的失敗是因為其執行總裁僵化死板，而真實情況是其執行總裁之所以顯得死板是因為這家公司正每況愈下。錯覺就是這樣產生的。
在對成功企業的系統研究中尋求其經營之道的書籍為什麼格外有吸引力？將光環效應和結果偏見結合起來就可以對這個現象作出解釋了。這種類型的書中知名度最高的有那麼幾本，其中一本是吉姆·柯林斯（Jim Collins）和傑里·波勒斯（JerryI. Porras）合著的《基業長青》①（Built to Last）。這本書包含了關於18組相互競爭的公司的全部情況分析，每組中都有一家公司比另一家更為成功。這些對比數據包括對企業文化、經營策略和管理措施等眾多方面的評估。兩位作者在書中宣稱：「我們認為世界上每一位執行總裁、經理和企業家都應該讀讀這本書，讀過之後你就能建造一家夢想的公司。」
①《基業長青》一書中文版已由中信出版社於2006年9月出版。——編者注
《基業長青》和其他類似書籍的基本概念是：良好的管理措施會得到認同，而執行這些措施會帶來豐厚的回報。這兩點都有些言過其實了。公司是非常成功還是不怎麼成功，其間的區別在很大程度上要看這家公司是否幸運。知道了運氣的重要性，看到非常成功和不怎麼成功的公司在對比過程中體現的高度一致的模式，你就尤其應該持懷疑態度。因為存在不可測性因素，我們根本就不可能建立什麼有規律的模式。
因為運氣起到很大的作用，所以我們無法通過對成功的預測推斷出領導水平高低和管理措施優劣。即使你的預測非常準確，知道總裁有絕佳的洞察力和超群的能力，你還是不能預測這家公司會如何運轉，你的預測比拋硬幣的結果強不了多少。《基業長青》一書中對卓越的企業和不怎麼成功的企業的對比研究顯示，總體上講，在該研究過後的一段時間裡，兩類企業在企業效益和股票收益等方面的差距幾乎趨近於零。在《追求卓越》②（In Search of Excellence）這本著作中提到的各家公司的平均贏利額也在很短的時間內大幅下降。《財富》月刊做了一項關於「最受推崇的公司」的調查，調查發現，在過去20年裡，評級最差的公司比最受推崇的公司的股票收益更高。
②《追求卓越》珍藏版一書中文版已由中信出版社於2009年11月出版。——編者注
你可能會試圖用因果關係來解釋這些觀察到的結果：也許成功的公司變得自滿了，不怎麼成功的公司則更努力。然而，這麼想是錯的。必須縮小這個平均差距，因為最初的差距大都是因為運氣所致，是運氣使頂尖公司成功，使其他公司落後。我們已經遭遇過實實在在存在的統計學事實：回歸平均值。
通過提供人類大腦所需，企業成敗的故事與讀者實現了共鳴，這裡的所需指的是關於成敗的簡單信息，其中明確表明了原因，忽略了運氣的決定性力量和回歸的不可避免性。這些故事引起並維持了關於了解的錯覺，同時給讀者上了一些沒有什麼持久價值的課，但這些讀者卻偏偏願意相信這些內容。
示例—後見之明「這個錯誤很明顯，但這不過是後見之明，你事前根本無法知道。」
「他從這則關於成功的故事中學到了太多，多得有些過頭了，他現在已經陷入了敘事謬誤的誤區。」
「她說這家公司經營不善，真是無稽之談。她並不了解這家公司，只知道其股票在下跌。這是結果偏見，其中一部分是後見之明，一部分是光環效應。」
「我們不要帶有結果偏見。儘管結果偏見有時也很管用，但這個決定是很愚蠢的。」